Una cuestión que frecuentemente se escucha en los foros sobre el tema del liderazgo, alude directamente a su origen: ¿el líder nace o se hace? La cuestión luce oficiosa, pues si el liderazgo fuera una condición congénita, entonces el campo de conocimiento para su desarrollo sería el de la ingeniería genética. Bastaría con identificar el gen responsable del liderazgo y “activarlo” en todas las personas, para entonces contar con tantos líderes como fueran necesarios.

Siendo entonces evidente que el liderazgo es la resultante de los procesos de formación y crecimiento, deliberados y formales o desconocidos e improvisados, entonces la cuestión cambia a: ¿cómo se logra desarrollar el liderazgo? Las respuestas y fórmulas son tantas y tan variadas, como acepciones y definiciones que sobre liderazgo existen. Por ello, lo primero que habríamos de hacer es acotar el concepto y tipo de liderazgo en el cual deseamos enfocarnos.

Hablando del desarrollo de un liderazgo transformador (y en la inteligencia de que este es el que permite la “creación de las condiciones para lograr la efectividad”, más que solamente responder a las condiciones existentes), los elementos y componentes a considerar son aquellos que permiten a una persona operar e incidir por fuera y más allá de lo evidente, lo ineludible y obligatorio. En otras palabras es preciso desarrollar capacidades para razonar con profundidad y total amplitud; decidir sin limitaciones infundadas y falaces; y, actuar con denuedo y convencimiento . Como se puede ver, un asunto nada fácil o, cuando menos, muy poco parecido a las fórmulas y prácticas acostumbradas.

Desarrollar un liderazgo que permita transformar no puede pues, reducirse a un proceso cognoscitivo, donde se aprendan conceptos, modelos o definiciones. tampoco puede alcanzarse a través de una posición pasiva o distante. El desarrollo de un liderazgo transformador precisa de un discernimiento sobre el grado en el que la propia persona, cultiva usos y prácticas que favorecen un mejor entendimiento de la realidad y la relación con uno mismo. De la misma forma implica la toma de la responsabilidad sobre las definiciones fundamentales sobre lo que uno desea conseguir (crear), independientemente del azar, la inercia de los acontecimientos presentes o las disposiciones de otros. Y, de manera complementaria, cualquier esfuerzo que en materia de desarrollo del liderazgo se emprenda, solo puede ser llevado a la práctica por la afirmación y el brío personal.

En conclusión, tres son los elementos a desarrollar para conseguir un liderazgo que transforme: la conciencia, la visión y la voluntad. 

Como hemos expuesto antes, un liderazgo transformador es aquel que favorece que las cosas sucedan, aun en contra de la inercia de los acontecimientos. En la política, en los mercados y en las empresas, no deja de llamar la atención la presencia de liderazgos que han impulsado transformaciones profundas en el estado de cosas, permitiendo el surgimiento de condiciones sin precedente lógico y que antes de ocurrir, difícilmente se podrían predecir. Así, estos liderazgos han dado fe de un poder singular para dar paso a cambios tipo “salto cuántico”, donde el efecto de su intervención, contradice la costumbre y la tradición, dando paso a estados y condiciones sin precedente, cuyas ventajas y beneficios superan con mucho a lo ya establecido.

Una vez que como efecto de estos liderazgos, la transformación ha sucedido, los analistas, críticos y estudiosos siempre encuentran una explicación “lógica”, acerca de cómo o porque lo consiguieron y pareciera que era cuestión de tiempo y la combinación de algunas variables para que la cosa ocurriera así. Sin embargo, más allá de las explicaciones, las dudas que siempre quedan son ¿por qué antes de la intervención de estos liderazgos tal transformación no había sucedido? ¿habrían ocurrido sin la específica aportación de este liderazgo? Evidentemente y “a toro pasado” tales transformaciones son explicables y parecen hasta obvias, pero por si solas no se habían manifestado; es innegable el efecto de la intervención de un liderazgo singular y atípico, que no se corresponde con lo acostumbrado, de otro modo tales transformaciones ya se habrían presentado.

No podemos negar que, en muchos casos de cambios radicales tipo “salto cuántico”, las condiciones para que tales transformaciones se presentaran, ahí estaban, en algún lugar, en mayor o menor grado, pero no se hicieron manifiestas sino hasta que “alguien” a través de su intervención les identificó y aportó un sentido útil. Por ejemplo en los mercados, la industria electrónica ya tenía años contando con los elementos que le dieron paso a la tecnología mp3; los usuarios de música a través de reproductores móviles ya existían y la necesidad de tener toda nuestra colección musical a nuestro alcance ya eran patentes. Pero tuvo que manifestarse un liderazgo que sintetizará, diera sentido y organizara todos estos elementos en un producto novedoso: ipod. En la política la minoría afro-descendiente había aumentado significativamente en las cinco décadas recientes, los electores querían una solución diversa y novedosa y el “stablishment” ya había agotado su oferta política en los Estados Unidos de Norteamérica. Pero solo un liderazgo hubo de dar sentido, cauce y causa a todos estos elementos. El resto de la historia es bien conocida.

Y así podríamos citar variados ejemplos de personajes y organizaciones que llevaron adelante estas transformaciones de tipo “salto cuántico” y, siempre encontraremos que aun cuando los factores para hacerlo podían ya o no existir, fue su liderazgo el que creó las condiciones para traducirles en realidad. Este es un ejemplo claro de que la diferencia entre que las cosas sucedan por la inercia de las circunstancias o que estas ocurran por la deliberación orquestada es el liderazgo. Ese es el Liderazgo para la Transformación.

Impulsar cambios y transformar condiciones, ambas son prácticas que demandan del uso del liderazgo. Sin liderazgo es muy poco probable que estas ocurran de manera efectiva. Sin embargo, entre ambas prácticas, el grado y las formas que el liderazgo adopta son notoriamente diferentes y perceptibles.

 Usar el liderazgo para enfrentar el “cambio” requiere, por principio, entender la finalidad esperada (¿para qué cambiar?), las características del ambiente en el que se espera incidir, así como las características de las personas involucradas en tal modificación. Si se observa detenidamente, usar el liderazgo para el “cambio”, denota un esfuerzo de sensibilidad sobre las circunstancias y adaptabilidad frente a las mismas. Un liderazgo efectivo en instancias de “cambio” es la resultante de entender que hacer y actuar en consecuencia.
 
Usar un liderazgo que favorezca el cambio con efectividad es meritorio y sin duda loable, pero entendido fríamente, es el efecto de alinearse reactivamente a algo que ya existe, que puede (y debe) ser entendido y ante lo que hay que someterse. No es poca cosa, pero en muchos casos es insuficiente.

Cuando hablamos de transformación, comúnmente nos referimos a una condición de naturaleza singular que requiere, en consecuencia, una clase de actuación profundamente diferente. Al pretender “transformar“ una circunstancia en específico, de entrada asumimos que los límites y requerimientos de actuación, por definición, se encuentran fuera de la misma, por lo que “entender  que hacer y actuar en consecuencia”, no es factible para crear valor. Transformar supone con mucha frecuencia, entender los límites actuales de la situación para entonces decidir la dirección, forma o condición hacia donde debe evolucionar ésta, así como usar la determinación para que así suceda. Transformar frecuentemente implica crear algo que de por si no existe, pero que tampoco ocurrirá por la fuerza inercial de las circunstancias preexistentes. Consecuentemente no es algo que se debe entender ni algo a lo que se debe adaptar para ser efectivo. Claramente estamos hablando de una condición superior y de mayor complejidad y relevancia.

Un liderazgo transformador, a diferencia de uno apto para el cambio, precisa de una forma de inteligencia que va más allá de entender lo que es indispensable hacer, para razonar qué es necesario o qué es posible (muchas veces lo impensable). Presume también que la adaptación puede evidenciar una forma reducida de actuación y más bien hay que actuar por fuera de los límites establecidos o acostumbrados.

Mientras que un liderazgo para cambiar resulta de la inteligencia sobre las condiciones y la subordinación disciplinada ante las mismas, el liderazgo para la transformación es la consecuencia de una visión alterna, que no se limita a lo evidente, así como de la determinación para llevar las cosas en direcciones diferentes y originales. Un liderazgo transformador evidencia una visión ambiciosa, así como la capacidad de crear las condiciones que son necesarias para agregar valor, independientemente de lo habitual o lo conocido.

Aclaradas las diferencias entre ambas formas de actuación ¿cuál es su posición respecto al liderazgo que Usted debe mostrar? ¿es preciso impulsar el cambio o la transformación?

Independientemente de todas las características que marcan las diferencias entre los países de la región Latinoamericana, son también marcadas las similitudes que como naciones compartimos. Una de ellas es la correspondiente a la forma en la que es percibido el “liderazgo de país” por la opinión pública en cada nación. El común denominador sobre este tema es que el liderazgo presidencial “no alcanza” para el desahogo efectivo de las preocupaciones de cada país. Para decirlo en pocas palabras: Latinoamérica no está satisfecha con el liderazgo de sus dirigentes.

Haciendo una analogía y guardando las proporciones del caso, en muchas organizaciones latinoamericanas ocurre algo semejante: el liderazgo de sus dirigentes máximos, no alcanza para satisfacer las necesidades de creación de valor de los diferentes stakeholders.

En ambos casos, este “drama” tiene implicaciones y explicaciones semejantes, de las cuales podemos derivar reflexiones y aprendizajes específicos. Una pregunta fundamental para hacerlo sería la siguiente: ¿está en el rol del líder máximo de una organización (país o empresa) asegurar y resolver todos los asuntos que expresan las demandas de los stakeholders? Si la respuesta es afirmativa, entonces la efectividad total del país es una expresión de la efectividad de SU líder principal. Pero si la respuesta es negativa, entonces habría que repensar cual su rol y cual la forma en la que debe manejar el liderazgo del resto de los miembros.

La condición democrática de las naciones, equivale en las organizaciones, al aumento en el talento existente. En una nación, al aumentar su madurez democrática, debe incrementarse también su participación ciudadana. En una organización, al haber mayor talento debe incrementarse su uso para sustentar su crecimiento.

Siguiendo el mismo paralelismo, en una nación, el rol de SUS líderes debe orientarse al aumento de la participación ciudadana y a la creación de las condiciones para que esta pueda ocurrir. Correspondientemente, en una organización, el rol de SUS líderes está en el aumento de las capacidades y el talento, así como en la creación de las condiciones para asegurar su uso efectivo.

En ambos casos el rol esta en la multiplicación del liderazgo, no en su acaparamiento. Esa es la diferencia entre una democracia y una dictadura; entre una organización flexible y una autocrática.

Después de todo las naciones y las organizaciones no son tan diferentes: ambas funcionan a partir del liderazgo.